由中鐵十八局國際公司承建的沙特南北鐵路項目CTW200標段，是該集團近年來第一個完全意義上的以主承包商資格承建的最大海外項目，線路全長510公里，合同金額為5.24億美元。上場伊始，項目部就按照“誰負責管理，誰就負責成本控制;誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，將成本控制責任量化分解到具體責任人，形成 “盯人”和“聯(lián)防”相結(jié)合的管理架構(gòu)，盤活用足項目部全體成員，使得人人頭上有指標，個個肩上有任務。效益的重要來源是方案的優(yōu)化。項目部從施工圖設計方案和施工組織設計兩方面入手，從源頭上進行成本管理。項目部把優(yōu)化細部施工圖設計作為成本控制最有效的突破口，選擇最優(yōu)的細部圖紙。為解決沙特當?shù)厥先狈Φ膯栴}，項目部大膽提出將路基護坡及涵洞進出口鋪砌由漿砌片石變更為鋼筋混凝土的方案，不僅使施工進度得到了保證，而且大大降低了成本。為控制炎熱夏季的混凝土澆注溫度，確�；炷临|(zhì)量，項目部選擇了最經(jīng)濟、最方便實施的混凝土拌和加冰方案，不僅從根本上解決了混凝土入模前的溫度控制問題，還減少了其他輔助措施，避免了部分混凝土因入模溫度過高而廢棄的問題。在施工組織上，選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經(jīng)濟性;綜合考慮租賃費、進退場費和設備基礎費用，同時嚴格控制進退場時間;合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費等現(xiàn)象的出現(xiàn);精心布置現(xiàn)場，避免材料二次搬運和水電重復布線，臨設要考慮生產(chǎn)高峰時的需求，一步到位。項目部還制定了工程數(shù)量逐級負責、復核、審核制度，成立工程數(shù)量控制中心，加強對工程數(shù)量的控制，始終保證對上計量的工程數(shù)量與對下計量的數(shù)量相匹配。為了控制機械設備、材料成本，項目部建立了一套涵蓋采購、周轉(zhuǎn)、劃撥、使用全過程的控制體系。沙特物料生產(chǎn)和供應不發(fā)達，大部分物料要從其他國家采購，為此，項目部建立一個全球范圍內(nèi)的原料采購體系，通過完善的國際采購網(wǎng)絡貨比三家，進而達到既物美價廉又能及時運達物資的目的。摸清市場運行脈搏，巧用價格波動峰谷，降低材料采購成本，也是提高項目效益的重要一環(huán)。以鋼材為例，直徑為16-32毫米的鋼筋，2007年底的價格為2400里亞爾/噸，到2008年6月份上漲到4920里亞爾/噸。項目部在摸清價格變化規(guī)律后，于2008年初采購儲存了近3000噸鋼筋，直接節(jié)約資金700多萬里亞爾。周轉(zhuǎn)材料的使用要有計劃，按方案執(zhí)行，要對現(xiàn)場施工人員進行周轉(zhuǎn)材料損耗的制約;施工期間材料要盡量周轉(zhuǎn)使用，避免現(xiàn)場出現(xiàn)大量留置，使用完畢要及時退場、及時清點、減少損耗。在使用過程中，對分包項目中的供料采用限額供料包干使用的辦法，控制了額外損耗的增加。通過設備集中調(diào)配的辦法，在保障施工的同時又節(jié)省了投入。人工費在項目成本中占很大比重，同時也是項目降低成本的一個著力點。與有實力的勞務中介公司合作，直接到印度、巴基斯坦等國家現(xiàn)場挑選、招聘足夠多的外籍熟練工，成了節(jié)約人工費的一個很好的途徑。經(jīng)過探索，他們還形成了每個分項或分項工程分別由1名現(xiàn)場負責人、1名技術人員、1名中方管工、1名外籍管工，以及若干外籍勞務人員的架子隊模式，取得了良好的效果。項目部還通過引進先進的大型項目管理軟件P6、Aconex等先進專業(yè)性管理工具，優(yōu)化了責任成本管理流程，提高了勞動生產(chǎn)效率，減少了由于低效率和信息偏差造成的額外成本支出。為了更加精準的控制成本，項目部還定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓。對項目部責任成果按月、季、年度進行綜合成本考核，并根據(jù)責任成本管理專項獎金管理辦法兌現(xiàn)獎罰。扎實有效的責任成本管理，在為項目帶來良好經(jīng)濟效益的同時，也為中國企業(yè)贏得了廣泛的信譽，為取得后續(xù)項目奠定了堅實基礎。目前，沙特南北鐵路項目CTW200標段施工已經(jīng)接近尾聲，各項責任成本管理工作仍將持續(xù)到項目全部竣工決算為止
